Автор: HCI.ru
Руководители компаний стали чаще участвовать в стратегическом управлении интранетом. Об этом говорят результаты последнего международного обзора интранетов – 2008 Global Intranet & Portal Strategies Survey. Однако их присутствие на портале, по-прежнему, почти незаметно. Данные того же обзора показывают, что только в 40% компаний первые лица считают интранет важным корпоративным ресурсом. Поэтому чаще всего они ограничиваются написанием обращений к сотрудникам по случаю праздников, окончания года или крупных организационных изменений.
Как изменить ситуацию? Если на уровне стратегии ставится задача расширить роль интранета, сделать его не только электронной версией корпоративной газеты и местом для хранения приказов и регламентов, а эффективным средством совместной работы и общения между сотрудниками, нельзя просто ждать, когда наступит этот «золотой век». Недостаточно также внедрить новые технологии и объявить, что теперь все должны ежедневно пользоваться порталом. Как показывает практика, прежде всего активное участие руководителей, их постоянное присутствие в интранете стимулирует сотрудников к тому, чтобы регулярно обращаться в интранет для решения рабочих задач (разумеется, если такие возможности в нем реализованы).
Как руководители могут участвовать в интранете?
1. Кроме традиционных обращений к народу давать интервью.
Лучше чтобы такое интервью брал не редактор, а менеджер интранета, то есть человек с более широким взглядом на компанию, который знает и точно понимает долгосрочные и текущие задачи компании, основные проблемы, требующие решения, и их причины.
Интервью успешно дополняет (или заменяет) регулярные информационные сводки о результатах работы, выполнении плана, стоимости акций компании и пр. В отличие от обращений и сводок, это – прямая форма общения, диалог, который вовлекает сотрудников, помогает им лучше понять руководителей.
Во многих компаниях, в ходе проектов по оценке и развитию интранетов, мы сталкивались с тем, что рядовые сотрудники не понимают значения показателей эффективности, представленных на портале в виде таблиц и графиков. Например, продукта А продано столько-то, а продукта Б – столько-то. Это хорошо или плохо? А как мы планировали продажи этих продуктов, какой из них важнее в годовой перспективе, а какой – в более удаленной, для развития бизнеса? Улучшились или ухудшились показатели по сравнению с прошлым кварталом/годом? И самое главное – как это отразится на сотрудниках: будут ли премии, бонусы, повышения зарплаты при хороших результатах? Подобные вопросы надо включать в интервью и обращаться к руководителям каждый раз перед публикацией очередных отчетов и итоговых показателей. Интервью не обязательно должно быть привязано к этим событиям. Любую важную для всей компании информацию можно доносить до сотрудников в этой форме.
2. Вести блоги.
Делать это имеет смысл генеральному директору, директору по развитию, а также финансовому и HR-директорам. Именно к ним у сотрудников обычно больше всего вопросов.
Чтобы блоги не стали очередной формальностью, их надо поддерживать в актуальном состоянии. Необязательно каждый раз писать статьи, это могут быть и короткие заметки. Важно сохранять живой стиль изложения и писать на языке, понятном всем сотрудникам. С этим как раз проблемы. Многие руководители не умеют так писать. В некоторых компаниях эту проблему решают, привлекая редакторов: руководитель раз в неделю пишет сообщение, редактор корректирует изложение, руководитель проверяет и публикует. Если есть желание обходиться без редакторов, нужно учиться писать. Для этого потребуются особые навыки – тексты для веб отличаются от обычных текстов. В блоге уже была статья на эту тему – «Быстрый и удобный поиск в интранете», раздел «Качество текстов в интранете».
Блог также хорошо подходит для ответов на вопросы сотрудников. Надо только всем сообщить, что на блогах руководителей можно задавать вопросы, как связанные с темами сообщений, так и на любые другие темы. Но, прежде чем объявлять об этом, интранет-менеджер должен убедиться, что руководители отдают себе отчет, какая работа им предстоит, и готовы к ней. Если вопросы сотрудников будут подолгу оставаться без ответов, или ответы будут неполными и формальными, инициатива быстро затухнет, и доверие людей к интранету резко уменьшится.
Пример корпоративного блога Deloitte US. Источник: http://www.dorjem.blogspot.com/
В качестве вдохновляющего примера руководителям, которые ссылаются на занятость, можно рассказать о практике Барака Обамы. С первых дней работы в качестве президента США он установил себе правило – каждый день читать по 10 писем из числа тех, что простые американцы присылают в Белый дом. Сотрудники отдела по работе с корреспонденцией ежедневно отбирают для него 10 обращений, поступающих в виде писем, факсов или телефонных звонков, по нескольким критериям: частота упоминания проблемы, необходимость срочного решения, проблемы социального и экономического характера и прочее. На часть писем президент отвечает лично, на другие поручает ответить сотрудникам своей команды. Кроме того, информацию, полученную из писем, он использует при подготовке к выступлениям и заседаниям правительства, в программу которых включает вопросы, требующие особого внимания (источник - статья в блоге ABCNews).
3. Продвигать новые идеи и решения для интранета, поддерживать перспективные начинания сотрудников в интранете и открыто поощрять самых активных его участников.
Недавно вышла статья экспертов консалтинговой компании McKinsey «6 способов, как облегчить адаптацию Веб 2.0 в компании». Рекомендации, которые эксперты дают в отношении средств Веб 2.0, абсолютно применимы к интранету в целом, к поддержке и развитию в нем совместной работы и общения сотрудников. Вот некоторые выводы:
- Идеи, решения и технологии в интранете, которые могут повысить эффективность работы компании, надо продвигать на уровне совета директоров. А после принятия на этом уровне – среди руководителей направлений и департаментов.
Под продвижением понимается не только обсуждение новых возможностей, но и проработка принципов их внедрения – работа в интранете должна органично встраиваться в обычные рабочие процессы компании. Иначе, она будет требовать от сотрудников дополнительного времени и усилий, а все, что осложняет жизнь, плохо приживается. К примеру, в одной компании внедрили систему управления знаниями на вики-платформе без учета особенностей рабочей деятельности сотрудников – им приходилось специально выделять время на работу с системой. Сначала энтузиасты ее поддерживали, но потом ежедневные задачи постепенно отвлекли их, и проект остановился.
- Нововведения в интранете (новые программы, приложения, функции, разделы и пр.), которые облегчают и улучшают взаимодействие сотрудников, руководители должны поддерживать своим непосредственным участием. Например, при внедрении вики-разделов руководители помогают формулировать задачи, правила участия, разрабатывать систему мотивации. При внедрении блогов – открывают собственные.
- Сотрудников, которые активно помогают развивать в интранете полезные для компании функции и возможности, необходимо выделять и поощрять. Причем лучше использовать нематериальные стимулы: поддерживать положительную репутацию активных участников интранета, признавать ценность их вклада, награждать и делать это так, чтобы знали все в компании. Например, после того, как в одной компании стали награждать сотрудников на самых важных корпоративных событиях и общих собраниях, количество и качество идей повысилось по сравнению с периодом, когда награждения проходили в обычной рабочей обстановке, в присутствии нескольких человек.
Материальные стимулы часто не работают, хотя руководители привыкли к ним по предыдущему опыту. Так, при внедрении CRM сотрудники точно знали, как использование системы влияет на их рабочие показатели и, соответственно, на бонусы – была прямая зависимость: не работаешь в системе – бонусы снижаются. В некоторых компаниях попробовали использовать тот же подход для развития совместной работы в вики. Частоту публикаций внесли в список критериев оценки сотрудников. В результате, количество публикаций возросло, но пользы компании это не принесло, потому что ценность информации была низкой, как и качество текстов.
Форма участия руководителей в развитии интранета может быть разной, это во многом зависит от стадии зрелости внутреннего портала («Стадия зрелости» - формулировка NetStrategy/JMC, агентства, которое проводит международный обзор интранетов, подробнее – в статье Итоги международного обзора интранетов 2008). Например, интервью можно использовать уже на Стадии 1, блоги лучше будут восприняты на второй стадии. Задача интранет-менеджеров – донести до руководителей важность их участия и вовлекать их как в стратегическое управление порталом, так и в регулярную работу с ним.
umistudio